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北京十一學校李希貴校長:尋找教育改革的兩條脈絡
發布時間:2014/11/20 16:23:08     信息來源:江蘇萬象集團      點擊:2330   

我曾經碰到過一個小姑娘,敬酒的時候特別會說話。敬老同志的時候,小姑娘說:“祝你健康長壽”。60多歲的老人,需要的就是健康。敬年輕的公務員的時候說:“祝你步步高升”。一個年輕的處級干部,需要的就是臺階和職務。
   
而當她敬我,這個十一校長的時候,她說:“祝你越來越漂亮”。一聽我就明白了。我想了幾十年,我才明白,為什么上學時沒有人給我寫紙條。幸好昨天有人提了馬云的話,“一個男人的才華和他的相貌是成反比的。”但是要認清自己,找到自己,確實是很困難的一件事。
   
很多人都來問我,十一學校育人模式的改革,核心要素究竟是什么。用最簡單的話說,這只有兩個東西,但是我們尋找了很長時間。這個尋找,有我和同事們共同的尋找,也有北京十一學校建校60多年來一代又一代的管理者教育者的尋找。今天我就回到過去那個年代,和大家回憶一下尋找的歷程。

教育改革的第一條脈絡:保障學生中心的治理結構

1990年高密四中,學校不等于家1990年在高密,當我還沒到30歲,年齡倒數第七位的時候,領導讓我做校長。現在想起來都后怕。那個時候我做了好多傻事,犯了好多錯誤。
   
一開始的管理,我就想把這個學校建設成一個家。但是在管理過程中,需要有大量的精力、感情、體力的投資。我每天都睡很少,大多數時間都在忙老師糾結、困難的事情,包括割麥子。后來我發現,僅僅把一個學校變成一個家是有問題的。當一個家有八個成員時,怎么去分兩個水果?當我們沒有好的制度、治理結構的時候,這很難去做。后來,我朦朧感覺到,學校不完全等于家。

1992年高密四中,試點“四制”改革。1992年開始,在陶西平的帶領下,北京的教育“四制改革”如火如荼。通過人民教育的梁偉國老師的聯系,我們到了北京四中和北京八中學習。改革的“四制”包括:校長負責制、教師聘任制、崗位目標責任制和結構工資制。但是被考察的學校有關領導人給我囑咐,四制改革其他的沒關系,但是結構工資制不能動。
   
于是我們就回到了高密。后來我想,如果結構工資制不動,動別的又有什么意義。比如我請你教5個班的數學課,因為你上課特別好。但是對不起,你的工資和別人一樣,這不合情理。那究竟該怎么辦呢?
   
當你覺得特別艱難的時候,上帝在給你準備驚喜。但當時我們的情況是“萬事不俱備,只是有點風。”唯一的“風”就是,北京已經有人做了。鄧小平先生給我們提供了一個在當時的中國國情下的寶貴財富:當大家都反對,都覺得不可能的時候,沒辦法的時候,不好商量的時候,你就說,我們搞個試點吧。果然,領導們都同意試點。于是,在1993年的高密四中,四制改革正式開始。
   
當時我對改革的目標認識的不全面,只是有滿腔熱血。33歲的孩子,希望通過改革,創造一個“能者上,贏者下”的理想的學校管理機制。結果確實調動了廣大教師的積極性,解決了很多問題,卻也留下了好多遺憾。
   
我們確定改革方案、確定編制的時候,比學校現有的人少了6位。這個改革從起步就注定了結果要有6位老師落聘。那個時候確實覺得有些人不太合格。但我們沒想到,在過去的體制下,鼓勵贏者,不鼓勵能者。特別聰明的人,也有可能不去奮發向上。你又為什么在還沒有為人家提供這樣以一個適合他來發揮聰明才智的機制環境之前,就取消了他們的機會?
   
西方的管理學家有一句話,當你發現好人放到一個有缺陷的組織里,你會很快發現他們變成一群相互指責的“壞家伙”。很多時候不是人的問題,是機制的問題。當我們有了好機制,再看看,他們有沒有變化。
   
改革打破了教師崗位分配的大鍋飯,但是給教師職稱升降帶來了壓力。本來是一個中學高級教師,聘任后變成中學一級教師,回家沒法交代,給學生也沒法交代。有的老師心里特別難受。另外,職員的崗位實現了雙向聘任,但是分配制度仍然沒有解決。聘任讓學校充滿活力,但落聘人員過多,要在其他鄉鎮的企業里消化他們,存在著巨大的挑戰。

1995年高密一中,調動老師的積極性,也要給老師們創造空間。四中的改革給我很多啟發。我一直在想一個學校真正的管理結構是什么。19957月,我35歲,教委讓我當高密一中校長。大家都不看好這份任職,各個系統都在關注這個人事變動。一個35歲的孩子,沒有在重點學校工作經歷,一直在農村學校折騰的人,到一個藏龍臥虎、有深厚文化底蘊的市的首校當校長,管用么。
   
我帶著巨大的壓力, 來到了沒有在這讀過書、也沒有教過書的高密一中。剛來到這個學校我遇到了一件偶發事件。單位里有一個年輕的數學老師轉崗到教導處,檢查老師備課的質量并打分。一個數學的資深老教師因為得分不高,就到教導主任辦公室吵架,鬧得很兇。傳到我的耳朵里,我才知道這所學校里有大量的檢查和評價。老師布置作業的質量、數量、批改情況都要打分蓋章。每一個班的班主任的分數每個月都要公布和排名。在這樣一個優質學校里,我們需要卸掉老師身上的枷鎖,給老師釋放更多的空間。我們不僅僅要調動老師的積極性,還要提供創造性的空間。于是,我看到了工作的切入點。憑著年輕氣盛,改革從第一年就開始了。
首先我們定義了高密一中內部體制改革的目的:激發活力,促使進步。我們在聘任崗位的時候,比實際在編的增加了三個。當時大家都很奇怪,為什么只有200個老師,要設置203個崗位。我認為,只要有老師愿意在這個體制下工作,應該都有機會。過去的體制都不鼓勵他奮發有為,突然間就把人家淘汰了,不合適。我們的改革是為了促進每一位老師的進步。
   
我們設置了校內職稱,和國家評定的職稱合作。一個老師在高密一中之前的國家評定的職稱會被裝入檔案,在高密一中,會按照相應的職稱序列對號入座。這是為了解決老師心里失衡的問題。這樣基本上就能和別人交代過去。
   
我們也制定職務等級標準,引導素質提升,引導他們擔任班主任。比如受學生歡迎的程度,必須要達到一定的比例,才能成為骨干教師、高級教師。我們這樣引導他們去改善師生關系,提高和學生溝通交流的能力和水平。當時,班主任的補貼很低,很多人走后門要求不當班主任,所以校內級別也引導老師盡量去當班主任。一個初級骨干教師有六條標準,前兩條是最重要的:要受到絕大多數學生的好評,以及正在或者曾經擔任班主任工作。這就形成了一種氣候。
   
另外我們也出臺保護老教師政策,和平衡各年級骨干政策。很多老教師過去為學校做出了巨大貢獻,但是年級雙向聘任的時候,不太愿意聘任這些50多歲的老教師。于是我們就規定,每聘一位老教師,就給你加一個級別的工資待遇。一個學科十幾個數學老師,都想聘最好的老師,那我們就規定了,如果只有四個老師,最多只能聘兩個,也要留給其他年級。
   
在高密四中走了很多彎路的情況下,我們在高密一中進行了改進。我們的目的似乎達到了,調動了積極性,也給老師們創造了空間。當一個學校有了雙向選擇的信任之后,沒必要考勤、給老師打分。改革似乎成功了,但是還有很多問題。當我們把老師的積極性全部調動起來的時候,以教學為中心的模式基本得到落實。但是這個管理模式有時候搞不好,我們反而害了學生。當每個學科的老師都有很高的積極性,每個學科的老師都去爭時間,給學生擠壓時間。所以我經常去辦公室趕老師,不許他們加班。以教學為中心的學校,慢慢眼里看不見學生。在一個老師積極性特別高的生態,學生沒有處在中心,訴求沒有得到時間。怎么通過教學結構的調整,而不是通過理念,真正落實學生中心。這是我苦苦思索的問題。

2007年北京十一學校,教育是服務業。2007101號,北京十一學校建校55年的時候,我來這個學校做校長。兩個月后,我們調整了學校的管理結構,取消分管制,建立學部制。新學校為了將來的發展,涌現出一大批優秀的管理干部。這批干部能力非常強,為了鍛煉他們,每個人分管一攤。分管的體制有個非常大的好處:責任明確,責任到位。但缺陷是當每個領導都特別努力工作的時候,老師和學生都受不了,因為每個人的工作都重要。比如分管活動的少不了德育,分管科研的要提高教學素質,不斷寫論文報課題等等。
2007
年的12月,我們把學校分成5個學部:初中學部,高一學部,高二學部,高三學部,和國際教育部。原來分管某一項工作的副校長去擔任學部主任,不再分管學校某一件事。這樣一來,每一個學部主任對學部的學生的全面發展情況,年級的教育教學科研人事財務,全面管理。這一切都是為了每一個學生。
   
當相應學生需求的管理機制確立后,學生訴求五花八門、遍地叢生。當我們的校級干部直接面對學生的時候,學生的需求就不用進行轉接。這個時候,我們就會發現學生的訴求很多,靠一個腦袋、戰略、思想,一樣的措施已經不能滿足各不相同的訴求。所以僅僅有這個管理機制還不夠,我們必須開始為平衡的學校治理結構去努力。教代會的權力、校務會的權力、校長的權力、黨組織的權力、學術研會的權力都要明確,而且要有實際的權力。十一學校的學術研會全都是一線老師,對教師職稱評定、學科帶頭人推薦、名師工作室的設立管理和研究等等學術工作,有最終決定權,校會不得干預。這種平衡的權力分散的治理結果,會讓我們更加貼近學生,更清楚在這個領域老師和學生的需求是什么,他們應該怎么決策,而不需要受行政力量的影響。
   
西方世界最暢銷的一本經濟學書《21世紀資本論》,又一次明確地告訴我們,教育是服務業。在2001WTO進入中國的時候,當文件第一次提出教育是服務業的時候,我們心里特別難受。覺得教師特別神圣,怎么能和跑堂的一樣呢?一樣又不完全一樣。我們是賦予一個靈魂,賦予一個生命的成長。崇高沒問題,高尚也沒問題,但這一定是服務。如果我們沒有服務的心態,我們就無法讓我們的治理結構越來越貼近、有利于學生。如果我們不去關注學生的話,我們的改進會越改越亂,越改離教育的本質越遠。

教育改革的第二條脈絡:可供學生選擇的課程體系。還是從我工作的第一站,高密四種開始說起。這次是語文教學的一件偶發事件。高密四中當時在擴大規模,建了一個三層的教學樓。每個年級都擴大兩個教學班。但是非常遺憾,有半年時間,擴大的兩個班沒有語文老師。因為那時候大學生非常緊缺,而且四中在鄉下。于是這兩個班的語文課只能讓其他老師代課,但是每個人都已經有兩個班的課,所以代課的辦法也行不通。所以只能讓學生自習,把學生帶到閱覽室讀書,或者把圖書館的書借到教室給學生閱讀。一個學期結束要考試,我們心里捏了一把汗。但是我們沒有想到的是,這兩個班成績一點都不差,而且作文成績甚至更高。我們很尷尬,不知道我們天天在教室里面干什么。
    1995
年我來到了高密一中。在一中又發生了一件事。一個考上大學的學生,給在高三復習的同學介紹各個學科的復習方法。說到語文的時候,這個畢業生說,你可千萬別上語文老師的當,語文老師課上講的那些東西沒用。他的班主任被他怔住了。回辦公室給所有語文老師講了這件事情。老師們好長時間都沒說話,大家不得不承認這個學生講的有一定道理。
   
在寒假期末高三考試的時候,我讓初一的兒子和初四的侄女參加了當年的考試。當時高三的平均分是84.5分,而初一的考了82分,初四的考了85分。一個差4年,一個差6年的時間。他們沒有課堂的教導,只有我給他們布置的大量的閱讀。閱讀的力量很大,通過這樣一個考試,老師們基本上可以感覺到了。我覺得時機也成熟了,就在這一年的高一實行了語文教學改革。當時語文課是6節,我們規定老師在2節課里完成規定的課程,剩下的時間就可以把學生放到閱覽室里讓同學自主學習。閱覽室空間不夠了,我們又蓋了一間4800平方米的自修室。當然,這里面不僅有語文的自修室,還有各個學科的自修室。
   
那時候我正好發現了《中國大教育百科全書》,后來我才知道是顧明遠老師編寫的。我特別感謝他,因為我在這個書里看到一個詞條:道爾頓實驗室計劃。這是美國的一個著名的試驗:學生不上課,全部自修,但是要按照老師和學生簽訂的協議完成每個階段的學習內容。我們借鑒了這個思想,開始了改革。但是這個改革搞得問題叢生,因為我們沒有操作方案、細化方案,更沒有可以借鑒的課時課標和簡化方式。它的核心是簽訂協議,而在這一點上我們也沒有認真對待,覺得滑稽。但是后來有很多事讓我受到啟發。

今年夏天,我和朋友去看崔永元的博物館。有一個一年級的小朋友,看到了博物館里50年前做的音樂盒,覺得特別有趣。崔老師看他喜歡,就說: “送給你吧。”這個孩子很高興,但是崔老師話鋒一轉:“但是一年之后你一定要自己做一個音樂盒送到博物館。”孩子也說沒問題。然后崔老師說:“這件事我們一定要簽個協議。”學生就傻了,不肯簽。
我到現在才明白,道爾頓計劃為什么要老師和學生簽協議。改革的核心要素是什么,確實需要我們認真去弄清。在高密一中,我做了三年多的校長,僅僅做了語文學科的嘗試。但是單科獨進,勢單力薄。它禁不住其他學科擠壓時間,這讓它顯得風險很大。后來我搞清楚了原因:單純從一個學科改革,成功可能性很小。
    1998
1月我擔任高密市教委主任。我從參加工作到教育局18年里一直在高中。但是當我主管一個的區域的教育的時候,大多數學校是義務教育。我非常擔心我會不了解情況,所以我在縣里,通過兼了兩個初中班的助理班主任切入了學校。在學校里,我開始影響著大量的閱讀,增加選修課。但非常遺憾,這種做“加法”的改革,只是增加了學生負擔。上級有積極性,學生沒有。
    2002
年,我在濰坊教育局長的位置上,到濰坊十中推行了走班上課,初中物理和數學的分層次教學。但是這項改革在一年多的時間里就失敗了。原因有兩個:老師覺得自己的好學生給別人了,而且課程準備不配套。我們當時從課程目標、課程調研、課程資源、學科教室都沒有任何準備。而且這種改革,在內心深處隱藏了一個根基:想提高這兩個學科的成績。而僅僅以提高成績為目標的改革,是遠離學生目標的改革,很難成功。
   
大家可能比較熟悉這些年來我們做的育人模式的改革。這場改革我們感覺到,盡管碰到了若干的問題,但是感覺的已經走通了,看到了一些希望的亮光。我們自己總結原因,任何改革起始的時候都是要靠老師,但它最終的成功必須靠順應學生的天性。離開了“順應天性”,你就會和教育規律不協調,你就會遇到很多摩擦力,會遇到很多很多不成功。

所以當我梳理可供學生選擇的課程結構的時候,要素就是必須在選擇的過程中,順應每一個學生。十一學校的學科課程有265個,但是即使這樣,我們也感覺到這種課程體系僅僅達到一個目標:順應每一類學生。如何從這樣的目標,走向“每一位學生”的目標,這是我們的想要解決的問題。去年在十一學校的綱要里,我們已經把我們的辦學目標改了,過去叫“創造適合學生的教育”,而今天的戰略目標是“創造適合每一位學生的教育”。我們深知目前的課程模式做不到,所以十一學校在這里啟動了新的戰略,叫“云校”戰略。通過線上和線下的O2O的模式來解決。這就是林仕鼎先生介紹的模式,我們正在和他進行合作。

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